Como os CEOs assumiram as rédeas da transformação corporativa com a IA

A inteligência artificial deixou de ser o projeto de estimação do departamento de TI para ocupar o centro das mesas de diretoria. É o que revela o recém-lançado BCG AI Radar 2026, estudo que traça um panorama global da adoção da tecnologia nas grandes empresas. Se 2025 foi o ano da experimentação — quando as organizações ainda tentavam descobrir onde a IA poderia gerar valor —, 2026 marca a virada para uma transformação mais agressiva e, desta vez, conduzida diretamente pelo alto escalão executivo.

Os números ilustram bem essa mudança de postura. Os investimentos em IA dobraram em apenas um ano, saltando de cerca de 0,8% da receita anual das empresas em 2025 para aproximadamente 1,7% em 2026. E não se trata apenas de gastar mais: 94% das organizações afirmam que manterão seus aportes mesmo que não haja retorno financeiro imediato ao longo do ano.

Nesse novo cenário, a figura do CEO ganha protagonismo absoluto. Em 2026, 72% dos presidentes de empresas afirmam ser os principais tomadores de decisão sobre IA em suas organizações — o dobro da proporção registrada no ano anterior, quando a pauta era conduzida majoritariamente pelos diretores de tecnologia. O peso dessa responsabilidade é sentido na prática: metade dos CEOs entrevistados acredita que a manutenção de seus próprios empregos depende de acertar a estratégia de inteligência artificial da companhia.

Três velocidades de liderança

O nível de preparo para essa nova era, porém, está longe de ser uniforme. O estudo da BCG identificou três perfis distintos de liderança executiva — uma divisão que, como se verá mais adiante, também explica o ritmo de adoção dos agentes autônomos:

• Pioneiros (cerca de 15% dos CEOs): a vanguarda do mercado. Investem de forma decisiva, destinando cerca de 60% do orçamento de IA tanto para a requalificação de funcionários quanto para o desenvolvimento de agentes autônomos.
• Pragmáticos (cerca de 70%): a grande maioria, que reconhece o potencial da tecnologia, mas adota uma postura mais cautelosa na hora de abrir o cofre.
• Seguidores (cerca de 15%): os mais atrasados na curva de adoção e, consequentemente, os mais ansiosos diante das mudanças.

Juan Maglione, executivo do BCG, ajuda a entender o que separa esses perfis. Para ele, o grande erro corporativo em 2025 foi a combinação de falta de foco com incapacidade de ganhar escala. “Alguns clientes estavam fazendo mais de 100 provas de conceito, mas falhavam em escalar duas ou três iniciativas que realmente trariam valor”, diz Maglione, pontuando que o impacto financeiro só se materializa quando as soluções saem da fase de teste e atingem escala empresarial.

Outro equívoco conceitual frequente, segundo o executivo, é tratar a inteligência artificial, antes de tudo, como um projeto de tecnologia, quando, na prática, ela é um projeto de negócios. Maglione recorre à chamada regra “10-20-70”, bem conhecida no setor: em uma iniciativa bem-sucedida, apenas 10% do esforço deve ir para o desenvolvimento de algoritmos e 20% para a infraestrutura tecnológica. Os 70% restantes precisam ser dedicados à gestão da mudança — pessoas, processos e cultura organizacional.

Agentes autônomos: a nova fronteira

Se em 2025 as ferramentas de assistência eram a grande novidade, em 2026 os holofotes se voltam para os chamados agentes de IA — sistemas capazes de agir de forma autônoma para resolver problemas complexos do início ao fim, sem intervenção humana. O que antes era estudado por 67% das empresas como uma promessa hoje consome mais de 30% de todo o orçamento de IA. O otimismo é alto: cerca de 90% dos CEOs acreditam que serão exatamente esses agentes os responsáveis por destravar o retorno financeiro de curto prazo. São justamente os Pioneiros, descritos acima, que lideram essa frente.

Maglione esclarece, no entanto, que o retorno sobre esses investimentos depende sobretudo de onde o capital é alocado. O consultor divide as estratégias em três níveis: deploy (implantar ferramentas básicas), reshape (remodelar funções críticas) e reinvent (reinventar o próprio modelo de negócios). “O retorno financeiro real está nas companhias que concentram 80% dos seus recursos em remodelar unidades inteiras ou se reinventar completamente”, afirma o executivo do BCG.

Disciplina e pragmatismo na prática

Disciplina na alocação de orçamento, foco em escala e disposição para repensar processos — princípios que, segundo a BCG, separam quem lucra com IA de quem apenas experimenta — já orientam o dia a dia de empresas brasileiras como o Grupo Elfa, plataforma de soluções integradas para o setor de saúde. CEO e também CIO da companhia, J.R. Ferraz une os dois chapéus para garantir esse pragmatismo na prática. “Atualmente, além de CEO, também atuo como CIO da companhia e posso afirmar, sem margem de dúvidas, que todas as iniciativas do Grupo Elfa só avançam se aprovadas colegiadamente e desde que privilegiem nossos resultados — geração de caixa, maximização de margem, redução de custos ou simplificação de rotinas”, afirma Ferraz.

Essa mesma disciplina orienta a forma como a empresa avalia o retorno de cada investimento em tecnologia. “Somos uma distribuidora, o que implica no dimensionamento de processos e estruturas simples. Nosso objetivo passa por sermos os melhores, e não os maiores em nosso setor”, reflete Ferraz. “Tudo isso conciliado nos leva a uma disciplina financeira exemplar, com a gestão de cada real investido em qualquer projeto”.

Esse mesmo foco em resolver problemas concretos — e não na tecnologia pela tecnologia, no espírito da regra “10-20-70” citada por Maglione — é o que tem ditado as inovações dentro do Grupo Elfa. “Estamos constantemente buscando identificar como a tecnologia pode impactar positivamente o negócio, especialmente em termos de eficiência”, conta Ferraz. Ao mapear um “gap” na área de vendas, a empresa firmou parcerias e colocou a IA a serviço da operação. “Foi assim que criamos soluções disruptivas como nosso Robô de Cotações, e o CotAÍ – ferramentas proprietárias de Inteligência Artificial Generativa desenvolvidas para programar, triar, analisar, estruturar e processar todas as solicitações que recebemos”, exemplifica o CEO, comemorando o impacto gerado. “Além de produtividade, estamos otimizando nossos custos e buscando maneiras de atrair ainda mais faturamento”.

A complexidade e a forte regulação de setores como o da saúde costumam ser vistas como uma barreira a esse tipo de reinvenção. Mas Ferraz enxerga o cenário por outro prisma. “Não entendemos a regulação do setor como um fator impeditivo, mas como parte de nosso dia a dia, uma vez que temas de compliance e governança são alguns dos principais ativos da companhia”, argumenta, referindo-se a certificações estruturais da empresa, como a ISO 37001 e o selo Pró-Ética. “Tendo isso como pano de fundo, buscamos parcerias de maneira recorrente (…) para buscar apoiar o desenvolvimento do setor de saúde como um todo”, completa.

Onde o Brasil se encaixa

Ao traçar um paralelo regional, Maglione constata que o Brasil ainda corre para alcançar os mercados mais maduros. Enquanto na Ásia e nos Estados Unidos as empresas já caminham para a automação de processos de ponta a ponta por meio de agentes de IA, o mercado brasileiro ainda vive a fase da automação de canais de atendimento — impulsionada, sobretudo, pelo uso intenso do WhatsApp. “O Brasil foca muito na automação do canal de comunicação, enquanto outros mercados já automatizam o processo inteiro sem intervenção humana”, resume o especialista.

Diante do cenário traçado pelo levantamento de 2026, a mensagem final é clara: o tempo das apostas experimentais ficou para trás. A inteligência artificial assumiu contornos de sobrevivência corporativa. As empresas que, assim como o Grupo Elfa, não estiverem dispostas a investir com disciplina, resolver gargalos reais e liderar a transformação a partir do mais alto nível hierárquico correm o sério risco de ficar pelo caminho.