O legado precisa sobreviver ao líder

Antes de presidir a Azelis Brasil, Luiz Flávio Leite Jr. construiu uma carreira marcada por mudanças de cidade, país, empresa e cultura. Mineiro de Belo Horizonte, nascido em 1974, cresceu em uma família na qual ciência, estudo e adaptação faziam parte da rotina. O pai, Luiz Flávio Leite, de quem herdou o nome, é farmacêutico bioquímico formado pela Universidade Federal de Minas Gerais e construiu carreira em biotecnologia. A mãe, Maria de Lourdes Ribeiro Leite, era professora. Uma mudança familiar o levou para Curitiba, onde concluiu o ensino médio e começou a combinar duas dimensões que marcariam sua trajetória: conhecimento técnico e visão de negócio.

A influência do pai apareceu na escolha da formação. De fevereiro de 1992 a novembro de 1996, estudou Farmácia e Bioquímica na Universidade Federal do Paraná, a UFPR. Ao mesmo tempo, cursou Administração com Comércio Exterior em uma instituição privada de Curitiba, hoje ligada à Universidade Positivo. Depois, fez pós-graduação em Marketing pela Fundação Getulio Vargas, em 1997-1998, MBA pela Incae Business School, em 2005-2006, e Administração e Gestão pela IMD Business School, em 2010-2011.

Em junho de 1996, ainda no período final da graduação, entrou na farmacêutica Pfizer como representante de vendas em São Paulo. Em dezembro de 1998, chegou à Roche como gerente de contas na área de química fina e vitaminas.

Na Roche, onde permaneceu até março de 2001, atendia indústrias farmacêuticas, cosméticas e de alimentos. Para ser ouvido por áreas técnicas, comerciais e de marketing, entendeu que não bastava conhecer o próprio produto. Era preciso conhecer também o produto do cliente. A autoridade viria da curiosidade, da humildade para perguntar e da capacidade de transformar informação técnica em resposta concreta para o negócio.

O mundo não muda para receber o líder

Em 2001, veio a primeira grande virada. Luiz Flávio foi transferido para a Costa Rica para liderar a região da América Central e Caribe. Tinha 26 anos e se tornou um dos gerentes mais jovens da companhia a assumir uma região. A diferença de idade virou uma barreira imediata. Pela primeira vez, precisou contratar, demitir, reorganizar equipes e sustentar mudanças diante de profissionais mais experientes.

A experiência mostrou que liderança internacional exige mais do que ambição. Quem chega a um novo país precisa observar antes de tentar transformar. Depois, reduziu a equipe, alterou a forma de atendimento aos clientes e dobrou o faturamento da região com uma estrutura menor. A Costa Rica também entrou em sua história pessoal: seus dois filhos, Luiza e Luiz Felipe, nasceram no país, entre 2002 e 2005, período em que ele viveu na região para liderar a América Central e o Caribe.

A transição para a DSM começou em 2003, quando a companhia holandesa concluiu a aquisição da divisão Roche Vitamins and Fine Chemicals, operação que deu origem à DSM Nutritional Products. Em agosto de 2006, Luiz Flávio voltou ao Brasil para assumir a direção da DSM no país. Pouco depois dos 30 anos, passou a liderar uma operação com cerca de 80 pessoas e responsabilidade sobre lucro e perdas, operação, qualidade, marketing e vendas. Permaneceu nessa função até fevereiro de 2011.

Em março do mesmo ano, mudou-se para a Holanda, em uma etapa global ligada à gestão de projetos corporativos de marketing e excelência comercial. De agosto de 2014 a setembro de 2016, passou a atuar a partir de San Diego, nos Estados Unidos, como responsável global por plataformas de crescimento em soluções de enzimas para alimentos, trabalhando com equipes nos Estados Unidos, na Holanda, na América Latina e na China. De outubro de 2016 a julho de 2019, voltou à Holanda, desta vez em Delft, como diretor global da plataforma de redução de açúcar da DSM.

Quando o negócio encontra impacto social

Na DSM, Luiz Flávio passou por posições globais em gestão de projetos, marketing, vendas, plataformas de crescimento, redução de açúcar, nutrição animal, alimentos e processos de transformação. A carreira ganhou outra dimensão a partir de agosto de 2019, quando passou a liderar iniciativas de negócio sustentável em regiões vulneráveis da África e da América Latina.

Em Nairóbi, no Quênia, a partir de 2023, liderou um modelo voltado à produção de ovos por pequenos produtores, com financiamento de galinhas poedeiras, ração, vacinação e treinamento. A ideia era criar uma cadeia em que famílias de baixa renda pudessem produzir, vender e gerar renda.

A iniciativa ganhou forma no Projeto B.E.N., sigla para Bem-Estar e Nutrição. No início, a discussão estava concentrada em soluções nutricionais. Em uma conversa com o time local e produtores rurais, surgiu uma observação que mudou a abordagem: a fome não seria resolvida de forma sustentável se quem produzia alimento continuasse pobre. Dali em diante, o projeto deixou de ser apenas assistência nutricional e passou a ser desenhado como modelo autossustentável, baseado na geração de renda para agricultores familiares.

A experiência foi trazida também ao Brasil, em Rebouças, no Paraná. Os ovos lá produzidos abastecem 242 escolas municipais e estaduais e 118 entidades sociais, incluindo centros de referência de assistência social, hospitais e abrigos beneficentes. O projeto beneficia mais de 30 mil pessoas, em sua maioria crianças em idade escolar. Famílias ligadas à iniciativa, organizadas pela Cooperativa da Agricultura Familiar de Rebouças, a Comdafar, passaram a fornecer ovos para a merenda escolar, com apoio posterior de instituições como Itaipu, BNDES e Banco do Brasil.

A DSM deixou de estar no centro da operação quando o modelo ganhou autonomia. Uma das histórias mais marcantes veio de uma mãe atendida pelo projeto. Ela contou que, pela primeira vez, os filhos podiam consumir ovos regularmente e que a renda gerada permitia investir na educação deles. O episódio mostrou para Luiz Flávio que o projeto ajudava famílias a recuperar esperança, dignidade e perspectiva de futuro.

Recomeçar depois de 27 anos

Depois de quase três décadas no universo Roche, DSM e dsm-firmenich, Luiz Flávio chegou a um ponto de inflexão. Já havia liderado negócios regionais, operações globais, projetos sociais, plataformas de crescimento e processos de separação corporativa. De julho de 2024 a dezembro de 2025, atuou como VP regional de SMO para as Américas na dsm-firmenich, coordenando iniciativas de carve-out do negócio de Saúde e Nutrição Animal entre América do Norte e América Latina. Carve-out é a separação de uma unidade de negócios da estrutura de uma empresa, preparando-a para operar de forma independente ou para uma transação.

Em dezembro de 2025, assumiu a presidência da Azelis Brasil. A multinacional belga de distribuição de especialidades químicas havia adquirido, em 2023, a Vogler, empresa brasileira familiar com atuação em ingredientes e soluções para alimentos, farmacêutica, cosméticos e nutrição animal. O convite tinha um componente que o atraía: transformar uma companhia familiar bem-sucedida em parte de uma operação multinacional, sem apagar o legado que a trouxe até ali.

A posição o colocou novamente diante de uma transição cultural. O desafio é integrar sem desfigurar, profissionalizar sem desprezar a memória e preparar a empresa para uma nova fase de crescimento.

Luiz Flavio enxerga nessa missão uma síntese da própria carreira. Voltou ao Brasil, assumiu uma empresa com cerca de 200 pessoas e passou a aplicar valores que carrega desde o início: aprender com quem sabe mais, ouvir, analisar antes de decidir e agir quando há informação suficiente. Para ele, decisões relevantes raramente chegam com 100% de certeza. Quando há 70% ou 80% de clareza, experiência acumulada e análise consistente, é preciso avançar.

Ouvir não reduz o peso da decisão

Luiz Flávio não romantiza a liderança. Ocupar a cadeira de presidente traz um peso concreto, segundo ele. O resultado da empresa, a contratação errada, a estratégia que não funciona e a decisão que precisa ser sustentada recaem sobre quem lidera.

Isso não significa decidir no isolamento. Ele acredita que o líder precisa ouvir todos os níveis da empresa antes de escolher o caminho. Na Azelis, costuma reunir equipes em encontros periódicos e perguntar em que a companhia precisa melhorar. As respostas mais relevantes nem sempre vêm da diretoria. Podem vir do laboratório, do almoxarifado, da fábrica ou de quem enxerga todos os dias um problema que a alta liderança ainda não viu.

Essa prática se conecta a quatro princípios que considera centrais: autoconhecimento, transparência, escuta e respeito. Autoconhecimento, porque ninguém lidera bem fingindo ser o que não é. Transparência, porque relações de longo prazo dependem de confiança. Escuta, porque a operação costuma saber mais sobre seus problemas do que o gabinete. Respeito, porque liderar diferentes gerações exige cuidado com linguagem, contexto e limites.

A convivência com os filhos também ajuda. Luiza, de 23 anos, e Luiz Felipe, de 21, funcionam como uma espécie de termômetro geracional.

A pressa pode enfraquecer a carreira

Ao observar os profissionais mais jovens, Luiz Flávio vê uma geração com acesso inédito à informação. Em poucos minutos, ferramentas de inteligência artificial organizam relatórios, montam apresentações e ajudam a estruturar análises. Isso torna as pessoas mais flexíveis e rápidas, mas também traz um risco: a perda de profundidade.

Para ele, muitos jovens se tornam generalistas cedo demais. Querem respostas prontas, promoções rápidas e mudanças imediatas. O problema é que algumas coisas ainda dependem de maturação. Uma carreira não salta do nível um ao dez apenas por vontade. Produtos levam tempo para se desenvolver. As relações levam tempo para se consolidar. Conhecimento profundo exige estudo, repetição e experiência.

A visão não vem de rejeição à tecnologia. Luiz Flávio usa inteligência artificial e reconhece seu impacto na produtividade. O ponto é outro. Ferramentas aceleram tarefas, mas não substituem o discernimento. Informação abundante sem profundidade pode fragilizar decisões. Sua recomendação aos jovens é estudar, aprender idiomas, buscar profundidade e não confundir acesso à informação com domínio real de um assunto.

Sucesso também é legado

A definição de sucesso de Luiz Flávio evoluiu ao longo da vida. A jornada o levou por caminhos diferentes, mas valiosos. Com o tempo, compreendeu que o verdadeiro sucesso não está apenas em alcançar um cargo específico, mas em construir uma trajetória alinhada aos próprios valores, gerar impacto positivo, desenvolver pessoas e deixar legado.

Hoje, a motivação está menos no nome do cargo e mais na possibilidade de construir algo relevante. Na Azelis, o que o atrai é liderar uma transição, transformar a empresa, desenvolver talentos e deixar uma estrutura mais forte do que encontrou. O sucesso deixou de ser apenas ascensão individual. Passou a incluir autonomia, serenidade, impacto e sucessão.

Essa preocupação aparece nas leituras que costuma buscar. Ao chegar à Azelis, recorreu a Os Primeiros 90 Dias, de Michael D. Watkins, livro sobre os riscos e decisões críticas do início de uma liderança. Outra obra que o acompanhou foi Good to Great, de Jim Collins, que analisa empresas capazes de sustentar resultados para além da presença de seus líderes. Para Luiz Flávio, essa é uma das medidas mais difíceis da liderança: construir algo que continue de pé depois da própria saída.

Ao olhar para trás, vê uma carreira formada por deslocamentos de Belo Horizonte e Curitiba a Costa Rica, Holanda, Estados Unidos, Quênia e Brasil. A Azelis reúne parte desse repertório em uma nova missão. Para Luiz, liderar é decidir com coragem, mas sem arrogância. É ouvir antes de agir, assumir riscos calculados e entender que uma empresa não se transforma apenas por ordem de quem está no topo.